No fim da década de 1970, um banco brasileiro contratava seguindo uma regra que parecia piada: quanto mais pobre o candidato, melhor. Diploma de escola cara atrapalhava. Sobrenome famoso, também. Décadas depois, o grupo formado dentro daquele banco controla a maior cervejaria do planeta e está por trás de marcas como Budweiser, Burger King e Kraft Heinz. Esta é a história do Banco Garantia, e de como uma cultura empresarial radical valeu mais do que qualquer capital.
Jorge Paulo Lemann, que por anos foi o homem mais rico do Brasil e hoje tem fortuna estimada em mais de 15 bilhões de dólares, nasceu no Rio de Janeiro em 1939, filho de imigrantes suíços. Formou-se em economia em Harvard, uma das universidades mais prestigiadas do mundo, concluindo o curso em três anos em vez de quatro.
Antes de virar banqueiro, foi tenista profissional: jogou Wimbledon e defendeu tanto o Brasil quanto a Suíça na Copa Davis. Ele mesmo reconhecia que não era o mais talentoso da quadra, mas dizia ter aprendido ali uma lição que carregaria para os negócios: é possível vencer adversários melhores escolhendo bem onde competir e treinando mais que todo mundo.
Banco Garantia: sociedade no lugar de salário
Em 1971, Lemann e alguns sócios compraram uma pequena corretora chamada Garantia. A ambição era ousada: transformá-la numa versão brasileira do Goldman Sachs, o banco de investimento mais lendário de Wall Street. O problema é que copiar o Goldman exigia atrair os melhores profissionais do mercado, e o Garantia era pequeno demais para pagar os maiores salários.
A solução encontrada virou a alma do negócio. Em vez de salário alto, sociedade: quem entregava resultado ganhava bônus agressivo e, no caso dos melhores, participação no próprio banco. Quem não entregava, saía. Não importava idade, tempo de casa ou rede de contatos, só resultado.
A cultura era radical até no espaço físico. Nada de salas fechadas para diretores, nada de mordomias ou símbolos de status: todos, incluindo os sócios principais, trabalhavam num salão aberto. Gastar pouco era motivo de orgulho, porque cada centavo economizado engordava o bônus no fim do ano. Foi nesse ambiente que Lemann formou os dois sócios que o acompanhariam pela vida inteira: Marcel Telles e Beto Sicupira, ambos revelados dentro do banco e ambos, hoje, bilionários.
O critério PSD: pobre, inteligente e com desejo profundo de ficar rico
É aqui que entra o famoso filtro de contratação. O Garantia procurava um perfil que ficou conhecido pela sigla PSD, do inglês poor, smart and with a deep desire to get richpobre, inteligente e com um desejo profundo de ficar rico.
A lógica era fria. Quem já nasceu rico não tem a mesma fome. Quem tem fome, mas não é inteligente, não resolve problema. O Garantia queria o sujeito brilhante que precisava vencer, e oferecia a ele exatamente o que ele queria: um caminho claro para enriquecer, desde que produzisse mais que todo mundo. Com esse motor, o Garantia se tornou o banco de investimento mais lucrativo e mais temido do Brasil.
Da Brahma à AB InBev: a fórmula sai do banco e conquista o mundo
Os sócios logo começaram a aplicar a fórmula fora do mercado financeiro. Em 1982, compraram o controle das Lojas Americanas, uma das maiores redes de varejo do país, e enviaram Sicupira para implantar a cultura por lá. Em 1989 veio a tacada que mudaria tudo: a compra da cervejaria Brahma por cerca de 60 milhões de dólares. Marcel Telles assumiu o comando, derrubou as paredes dos escritórios, instalou meritocracia e corte de custos, e transformou uma cervejaria acomodada numa máquina de eficiência.
Mas a trajetória não foi uma linha reta. Em 1997, a crise asiática derrubou os mercados e o Garantia sofreu perdas pesadas. O banco que parecia invencível ficou fragilizado, e havia um problema interno: com tanto dinheiro no bolso, parte dos sócios havia perdido justamente a fome que o critério PSD exigia. Em 1998, o Garantia foi vendido ao banco suíço Credit Suisse por cerca de 675 milhões de dólares. Para muita gente, era o fim da história.
Era só o começo. O que Lemann, Telles e Sicupira tinham de verdade não era um banco: era um método, e gente treinada nele. Em 1999, a Brahma anunciou a fusão com a rival Antarctica, criando a AmBev, gigante das cervejas no Brasil. Em 2004, a AmBev se uniu à belga Interbrew, dona da Stella Artois, formando a InBev. E em 2008 veio o clímax: a InBev comprou a americana Anheuser-Busch, dona da Budweiser e símbolo do capitalismo americano, por 52 bilhões de dólares. Um grupo comandado por brasileiros formados naquele banco do salão aberto passava a controlar a maior cervejaria do mundo. Em 2016, o grupo ainda absorveu a concorrente SABMiller, num negócio de mais de 100 bilhões de dólares.
Hoje, a AB InBev vale na bolsa mais de 100 bilhões de dólares e vende cerca de uma em cada quatro cervejas consumidas no planeta. Pelo braço de investimentos 3G Capital, o trio ainda comprou a rede de fast-food Burger King e se associou a Warren Buffett, o investidor mais famoso do mundo, na compra da Heinz, que mais tarde se tornaria a Kraft Heinz. E tudo isso nasceu de uma corretora pequena que não tinha dinheiro para pagar os melhores salários do mercado.
O caso Americanas: o ponto cego da meritocracia radical
Essa história, porém, também tem a sua sombra. Em janeiro de 2023, a Americanas, que ainda tinha o trio entre seus acionistas de referência, revelou uma fraude contábil de cerca de 20 bilhões de reais, rombo que depois ultrapassou os 40 bilhões e se tornou um dos maiores escândalos corporativos da história do Brasil.
O sistema que premiava resultado acima de tudo mostrou ali seu ponto cego: quando a meta vira a única régua, aparece quem prefira maquiar o número a perder o bônus.
O que essa história ensina
A grande lição do Garantia é que cultura vale mais que capital. Lemann não venceu porque tinha mais dinheiro que os concorrentes: venceu porque criou um sistema em que as pessoas certas, com a fome certa, ganhavam na exata proporção do que entregavam. Dinheiro se levanta no mercado; um time faminto e bem alinhado, quase ninguém consegue construir.
- Incentivo alinhado supera salário alto: a promessa de sociedade atraiu talentos que o pequeno Garantia jamais compraria com contracheque.
- Cultura é prática, não discurso: salão aberto, corte de custos e meritocracia eram rotina diária, do estagiário aos sócios principais.
- Método dura mais que ativo: o banco foi vendido em 1998, mas o método construiu a AmBev, a InBev e, por fim, a AB InBev.
- Toda régua única tem ponto cego: o escândalo da Americanas mostra o risco de premiar resultado sem contrapesos.
Fontes
- Roteiro do episódio correspondente do canal O Conselho do Futuro, sobre a história do Banco Garantia.
- Trajetória pública de Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira, conforme registros de imprensa sobre o Banco Garantia e a 3G Capital.
- Coberturas de mercado sobre a venda do Garantia ao Credit Suisse (1998), a criação da AmBev (1999) e da InBev (2004), e as aquisições da Anheuser-Busch (2008) e da SABMiller (2016).
- Fato relevante divulgado pela Americanas em janeiro de 2023 e coberturas subsequentes sobre a fraude contábil.
