Nos anos 1990, a Forbes, a revista americana conhecida mundialmente por seus rankings de bilionários, chegou a apontá-lo como o homem mais rico do Brasil. Ainda assim, ele dirigia o próprio carro, almoçava na mesa dos funcionários e batia o ponto antes das sete da manhã. Antonio Ermírio de Moraes era herdeiro de um império industrial. E, em vez de viver da herança, trabalhou catorze horas por dia, sábado incluído, por mais de cinquenta anos.
A trajetória dele é, ao mesmo tempo, um manual de disciplina empresarial e um alerta sobre os limites de um modelo de gestão construído em torno de um único homem. Para entendê-la, é preciso voltar duas gerações.
Em 1918, um imigrante português chamado Antônio Pereira Ignácio, que havia chegado pobre ao Brasil e começado a vida como sapateiro, comprou num leilão uma fábrica têxtil falida no interior de São Paulo. A fábrica se chamava Votorantim, nome que batizaria um dos maiores conglomerados privados da história do país.
O salto veio com o genro dele, José Ermírio de Moraes, engenheiro pernambucano formado nos Estados Unidos, que assumiu o negócio nos anos 1930 e enxergou algo maior: o Brasil ia se industrializar, e alguém precisaria fornecer a matéria-prima dessa transformação. José Ermírio levou a Votorantim para o cimento e, depois, para o alumínio, criando a Companhia Brasileira de Alumínio, a CBA, numa época em que o país importava praticamente todo o metal que consumia.
O herdeiro que aprendeu o negócio no chão de fábrica
Antonio Ermírio nasceu em 1928, dentro dessa engrenagem. A história poderia seguir o roteiro clássico do herdeiro brasileiro: escritório com ar-condicionado, cargo de diretor aos vinte e poucos anos, vida confortável. Não foi o que aconteceu.
O pai o mandou estudar engenharia metalúrgica na Colorado School of Mines, nos Estados Unidos, considerada uma das escolas de minas mais duras do mundo. De volta ao Brasil, no início dos anos 1950, o jovem foi despachado para a fábrica da CBA, no interior paulista, para aprender o negócio de baixo para cima: forno, produção, chão de fábrica.
Foi ali que se formou o personagem que o Brasil inteiro conheceria. Um empresário que chegava antes dos operários e saía depois deles. Que não frequentava colunas sociais, não tinha iate, não ostentava nada. O terno era simples, a rotina era espartana, e a única extravagância confessa era escrever peças de teatro nas horas vagas, ele chegou a ter textos encenados profissionalmente e, por anos, assinou uma coluna dominical na Folha de S.Paulo, um dos maiores jornais do país.
Havia ainda um detalhe que dizia muito sobre o homem: aos domingos, em vez de descansar, ele ia à Beneficência Portuguesa, tradicional hospital de São Paulo do qual foi provedor por décadas, sem receber salário, cuidando pessoalmente da gestão e circulando pelos corredores.
Verticalização e capital fechado: a estratégia que quase ninguém teve coragem de copiar
Enquanto o dono batia ponto, o grupo crescia numa direção que quase nenhum concorrente ousou seguir: verticalização pesada e capital fechado. A Votorantim tornou-se a maior cimenteira do Brasil, dona da marca Votoran. Dominou o alumínio com a CBA, avançou para zinco e níquel, entrou em celulose e papel e criou até um banco próprio, o Banco Votorantim, braço financeiro do conglomerado.
Tudo isso sem abrir o capital do grupo, sem depender de bolsa de valores, financiando a expansão com o próprio lucro. Durante décadas, a Votorantim foi um dos maiores conglomerados privados do país inteiramente nas mãos de uma única família, uma raridade no capitalismo brasileiro, em que grandes grupos costumam recorrer ao mercado ou ao Estado para crescer.
1986: o único desvio de rota
Em 1986, Antonio Ermírio fez o único grande desvio da carreira: candidatou-se ao governo de São Paulo. Era o industrial mais respeitado do Brasil disputando o comando do estado mais rico do país. Perdeu para Orestes Quércia, o político paulista que venceu aquela eleição. Aceitou a derrota, voltou para a fábrica e nunca mais tentou a política. O recado que ele próprio tirou do episódio era simples: o lugar dele era na indústria.
O tombo de 2008: quando o método mostrou seu limite
Mas essa história tem sombra, e ela revela o limite do método. O modelo Antonio Ermírio dependia de um homem só: centralizador, presente em tudo, decidindo pessoalmente. Quando a saúde dele começou a falhar, ele conviveu por anos com o mal de Parkinson, e a gestão passou para a geração seguinte e para executivos profissionais, o grupo tomou o maior tombo de sua história.
Em 2008, no auge da crise financeira global, a Votorantim anunciou perdas de mais de dois bilhões de reais com derivativos cambiais, apostas na variação do dólar que nada tinham a ver com fazer cimento ou alumínio. Era exatamente o tipo de operação que o velho industrial, obcecado por fábrica e desconfiado de especulação, jamais teria tolerado.
O grupo sobreviveu, se reestruturou, vendeu o controle de negócios e profissionalizou a gestão, em parte porque a base construída ao longo de décadas era sólida demais para quebrar. Antonio Ermírio de Moraes morreu em agosto de 2014, deixando um dos maiores legados industriais da história do Brasil.
O que essa história ensina
- Herança não substitui formação. Antonio Ermírio só se tornou o industrial que foi porque o pai o obrigou a estudar engenharia numa escola exigente e a começar pelo chão de fábrica, e não pela diretoria.
- Exemplo vale mais que discurso. Um dono que chega antes dos operários e almoça com os funcionários constrói uma autoridade que nenhum organograma entrega.
- Crescer com capital próprio dá independência. Ao financiar a expansão com o lucro e manter o capital fechado, a Votorantim cresceu sem depender de bolsa, uma escolha rara e difícil de imitar.
- Saber onde não estar também é estratégia. Derrotado na disputa pelo governo de São Paulo em 1986, ele reconheceu que seu lugar era na indústria e nunca mais saiu dela.
- Nenhuma empresa deve depender de um único homem. O modelo centralizador funcionou por décadas, mas a transição de comando expôs o grupo a riscos, como as perdas bilionárias com derivativos em 2008, que o fundador jamais teria aceitado. Cultura precisa virar sistema, não depender de uma pessoa.
Fontes
- Ranking da Forbes dos anos 1990, que apontou Antonio Ermírio de Moraes como o homem mais rico do Brasil.
- Coluna dominical assinada por Antonio Ermírio de Moraes na Folha de S.Paulo.
- Histórico institucional do Grupo Votorantim, da Companhia Brasileira de Alumínio (CBA) e do Banco Votorantim.
- Cobertura de imprensa sobre as perdas de mais de R$ 2 bilhões com derivativos cambiais anunciadas pela Votorantim na crise financeira de 2008.
