Em fevereiro de 1947, um psicólogo de 56 anos morreu de ataque cardíaco em Massachusetts. Não tinha empresa, não tinha patente registrada, não tinha fortuna. Vivia de salário de professor universitário. Setenta e cinco anos depois, praticamente toda consultoria de mudança organizacional do planeta vende o método que ele formulou, quase sempre sem citar o nome dele.
O nome é Kurt Lewin. E a história de como ele chegou até ali passa por uma trincheira da Primeira Guerra, por uma fuga do nazismo e por um experimento com donas de casa americanas em plena Segunda Guerra Mundial.
Lewin nasceu em 1890 numa aldeia da Prússia, hoje território polonês, filho de uma família judia dona de uma pequena loja. A família se mudou para Berlim justamente para dar estudo aos filhos. Ele entrou na universidade e, quando estourou a Primeira Guerra Mundial, se alistou no exército alemão. Serviu, foi promovido, foi ferido em combate e voltou condecorado.
Foi na guerra que teve a primeira grande intuição da vida. Lewin percebeu que a mesma paisagem mudava conforme a situação de quem a olhava. Um campo aberto, para um civil em passeio, é apenas um campo aberto. Para um soldado na linha de frente, aquele mesmo campo vira outra coisa completamente diferente: tem cobertura, tem risco, tem direção. A realidade física era idêntica. O comportamento, não. O que mudava era o campo psicológico da pessoa dentro daquele ambiente. Ele escreveu sobre isso ainda durante o conflito.
De volta a Berlim, fez doutorado e virou professor no Instituto de Psicologia da universidade, no mesmo grupo dos fundadores da psicologia da Gestalt, escola alemã que sustentava que o todo é diferente da soma das partes. Nos anos 1920, o laboratório de Lewin era um dos mais férteis da psicologia mundial. Ele filmava crianças, media persistência, estudava tensão e frustração.
Dali saiu a fórmula que resume a obra inteira: comportamento é função da pessoa e do ambiente.
Parece óbvio, mas não é. Nossa cultura corporativa ainda explica comportamento quase só por caráter. Fulano é preguiçoso. O time é desengajado. O vendedor não tem garra. Lewin respondia que quem pensa assim está olhando apenas metade da equação, e provavelmente a metade errada.
1933: a fuga, a perda e a virada para o grupo
Em 1933, Hitler chegou ao poder. Lewin era judeu. Estava nos Estados Unidos cumprindo um período como professor visitante quando entendeu que não dava mais para voltar. Escreveu a um colega dizendo que não podia mais aceitar viver num país onde os filhos seriam cidadãos de segunda classe. Emigrou de vez.
Passou anos tentando tirar parentes da Europa com o dinheiro que tinha, que era pouco. Não conseguiu tirar a mãe. Recha Lewin morreu num campo de extermínio nazista. Ele carregou esse peso pelo resto da vida, e isso explica boa parte do que foi estudar depois.
Nos Estados Unidos, Lewin se reinventou. Passou por Cornell e depois pela Universidade de Iowa, e deslocou o foco: deixou de estudar apenas o indivíduo e começou a estudar o grupo.
O experimento de 1939 que fundou a pesquisa sobre liderança
Em 1939, com dois colaboradores, Lewin realizou um dos experimentos mais citados da história da administração. Colocou grupos de meninos sob três estilos diferentes de liderança: autoritário, democrático e o que ele chamou de laissez-faire, o líder ausente.
- Líder autoritário: a produção era alta enquanto ele estava na sala e desabava assim que ele saía, acompanhada de surtos de agressividade entre os meninos.
- Líder democrático: a produção se mantinha estável com ou sem o chefe presente.
- Líder ausente: o grupo ficava sem direção.
Estava inventada ali a pesquisa empírica sobre liderança. Até então, liderança era assunto de biografia de general e de filosofia moral. Lewin transformou em dado.
A carne impopular: por que grupo muda mais que discurso
Durante a Segunda Guerra, o governo americano contratou Lewin para resolver um problema bem concreto: convencer as famílias a consumirem cortes de carne impopulares, já que os cortes nobres eram destinados às tropas.
O desenho do estudo foi simples. Um grupo de donas de casa assistiu a palestras persuasivas. Outro participou de discussões em grupo com decisão coletiva ao final. As palestras converteram uma fração mínima das participantes. A discussão em grupo converteu cerca de dez vezes mais gente.
A conclusão de Lewin virou um dos pilares da gestão moderna: é mais fácil mudar indivíduos reunidos em grupo do que qualquer um deles separadamente. O grupo é o ambiente.
Em 1944, ele criou o Centro de Pesquisa em Dinâmica de Grupo no MIT e cunhou o termo pesquisa-ação, a ideia de pesquisar mudando a realidade, e não observando de fora. Em 1947, no ano da própria morte, escreveu a formulação que se tornaria o produto mais vendido da consultoria mundial: mudança acontece em três etapas, descongelar a situação atual, mover para o novo padrão e recongelar no novo nível. Sem o descongelamento, a organização volta ao ponto de origem, porque todo hábito é um equilíbrio de forças que se sustenta sozinho.
A sombra do legado e a conta que ele nunca recebeu
Vale registrar a parte incômoda. Lewin nunca desenhou o modelo com o rótulo comercial que ele carrega hoje. Boa parte da embalagem veio de autores posteriores, e há críticos sérios que sustentam que a versão de três caixinhas simplifica e trai o que ele efetivamente escreveu sobre campos de força. Além disso, os grupos de sensibilização criados por discípulos seus viraram, nos anos 1960 e 1970, uma indústria de dinâmicas invasivas que causou dano real em muita gente. O método era bom. A vulgarização, nem sempre.
O tamanho financeiro do que ele deixou de graça impressiona. O mercado global de consultoria de gestão movimenta centenas de bilhões de dólares por ano, e a gestão de mudança é uma das linhas mais rentáveis desse bolo. A McKinsey, consultoria americana que assessora governos e as maiores corporações do mundo, fatura mais de dezesseis bilhões de dólares por ano. A Accenture, gigante de consultoria e tecnologia listada em bolsa, vale mais de cento e cinquenta bilhões de dólares em valor de mercado. Os livros de gestão da mudança que reembalaram o esquema de Lewin venderam milhões de exemplares.
Ele não registrou nada, não abriu firma nenhuma e morreu com salário de professor, deixando quase tudo inacabado.
O que essa história ensina
A frase que melhor resume o homem é dele mesmo: não há nada tão prático quanto uma boa teoria.
A lição central é direta: mude o ambiente antes de tentar mudar a força de vontade. Se o time não muda, olhe primeiro o processo, a meta e o incentivo. Só depois olhe as pessoas. A maior parte das empresas faz o caminho inverso, troca gente e mantém o sistema intacto, e depois se surpreende quando o comportamento volta ao que era.
A segunda lição é sobre o coletivo. Palestra motivacional converte pouco. Decisão tomada em grupo converte muito mais, porque o grupo é o campo que sustenta ou destrói qualquer hábito novo.
A terceira vale para a carreira individual. Se você não consegue manter uma rotina, provavelmente o problema não é o seu caráter, é o campo em que você está inserido.
E há uma lição amarga sobre propriedade intelectual: quem cria o conceito nem sempre é quem captura o valor. Lewin criou a linguagem que uma indústria bilionária usa até hoje e não ficou com nada dela.
Fontes
- Escritos de Kurt Lewin sobre teoria de campo e comportamento como função da pessoa e do ambiente.
- Experimento de estilos de liderança conduzido por Lewin e colaboradores em 1939, na Universidade de Iowa.
- Estudos de mudança de hábitos alimentares realizados para o governo americano durante a Segunda Guerra Mundial.
- Formulação do modelo de três etapas de mudança, publicada em 1947.
- Registros sobre o Centro de Pesquisa em Dinâmica de Grupo do MIT, criado em 1944.
- Dados públicos de faturamento da McKinsey e de valor de mercado da Accenture.
