Toda empresa hoje quer ser disruptiva. A palavra aparece em apresentação de startup, em relatório de banco, em anúncio de vaga. Quem a colocou no mundo foi um professor de Harvard, num artigo de 1995. E doze anos depois ele usou a própria teoria para prever que o iPhone ia fracassar.
Clayton Christensen estudou economia na Universidade Brigham Young, em Utah, onde dividiu a sala de aula com Mitt Romney. No meio do curso passou dois anos como missionário na Coreia do Sul e voltou falando coreano. Ganhou a bolsa Rhodes para Oxford, fez o MBA em Harvard em 1979, trabalhou anos no mercado e voltou para Harvard perto dos quarenta para o doutorado. A pergunta da tese era estranha: ninguém se espanta quando uma empresa mal administrada quebra. Ele queria entender por que empresas bem administradas, que ouvem o cliente e investem certo, também quebram. A resposta que encontrou é desconfortável. Elas quebram justamente por fazer tudo certo.
Nos anos 1960 surgiram nos Estados Unidos as miniusinas, siderúrgicas pequenas que derretiam sucata. O aço delas era pior, mas custava uns 20% menos. O único produto que o mercado aceitava delas era o vergalhão, a barra de ferro que vai dentro do concreto. Para as grandes siderúrgicas o vergalhão era um negócio ruim, com margem bruta de 7% e só 4% da produção. Elas ficaram felizes de abandonar aquele pedaço do mercado.
Faz sentido. Largar o produto de margem baixa e se concentrar no que dá mais dinheiro é o que qualquer consultor recomendaria. O problema é o que veio depois. As miniusinas foram melhorando e subindo de produto em produto, do vergalhão para as vigas, das vigas para as chapas. A cada degrau, as grandes recuavam de novo, sempre para o pedaço mais lucrativo. Até não sobrar pedaço. As miniusinas passaram a fazer metade do aço americano, e nenhuma grande siderúrgica construiu uma miniusina para se defender.
Esse movimento ganhou nome no artigo de 1995, escrito com Joseph Bower na Harvard Business Review, e no livro de 1997, O Dilema da Inovação. Inovação disruptiva não é qualquer novidade. É o concorrente que entra por baixo, com um produto pior e mais barato, num mercado que a líder não quer, e vai subindo até ela não ter para onde fugir.
Quem entendeu primeiro
Andy Grove, presidente da Intel, chamou Christensen para explicar a teoria, e bastou o exemplo do vergalhão. Em 1998 a Intel lançou o Celeron, um processador barato que competia com os próprios chips caros dela. Em um ano, tinha 35% do mercado de computadores baratos. Grove subiu num palco em Las Vegas com o livro na mão e disse que era o mais importante que tinha lido em dez anos.
A parte que serve para você
Qual pedaço do seu mercado você ficaria feliz de abandonar? O cliente pequeno que dá trabalho, o serviço barato que você parou de oferecer, a região que não compensa. É por ali que o próximo concorrente vai entrar, e ele vai começar pior que você. Vale para quem tem negócio e vale para quem tem cargo: a tarefa que você passa adiante é a tarefa por onde alguém entra.
Qual trabalho o cliente contrata? Em 2005 o McDonald’s queria vender mais milk-shake. Perguntou aos clientes, deixou o produto mais grosso, mais barato, com mais sabor, e as vendas não mudaram. Um pesquisador da equipe de Christensen passou dezoito horas dentro de uma loja observando. Quase 40% dos milk-shakes saíam de manhã cedo, para viagem, para gente sozinha, como único item. Aquelas pessoas não queriam um milk-shake melhor. Queriam algo que durasse o trajeto até o trabalho, desse para tomar com uma mão no volante e segurasse a fome até o almoço. O concorrente do milk-shake era a banana, a rosquinha, o café. Ninguém compra um produto: a pessoa contrata alguma coisa para fazer um trabalho na vida dela. Se você é empregado, qual trabalho o seu chefe realmente contrata você para fazer? Se tem negócio, qual trabalho o cliente contrata o seu produto para fazer?
A sombra, que também ensina
Em junho de 2007, dias antes do lançamento, Christensen disse à Businessweek que a previsão da teoria era que a Apple não teria sucesso com o iPhone. Para ele era só um celular melhor, e as fabricantes estabelecidas iam reagir. Errou. O iPhone não entrou por baixo; entrou por cima e mudou o mercado inteiro, um caminho que a teoria não descrevia.
Em 2014 a historiadora Jill Lepore, colega dele em Harvard, publicou na New Yorker uma crítica dura: os casos teriam sido escolhidos a dedo, e várias empresas que o livro dava como derrotadas continuaram muito bem. A Seagate, tratada como líder decadente, tinha despachado no ano anterior o seu disco rígido de número dois bilhões. Christensen respondeu contestando a leitura dela. Os dois concordaram numa coisa: a palavra disruptivo tinha virado clichê.
Nos últimos anos ele enfrentou um infarto, um câncer e um derrame. Em 2010, falando para a turma que se formava em Harvard, usou a própria teoria para falar de vida: a gente investe tempo onde o retorno aparece rápido e deixa para depois o que só dá resultado no longo prazo, como a família. Morreu em janeiro de 2020, aos 67 anos.
A regra
Quem vai tirar o seu lugar não começa melhor que você. Começa pior e mais barato, no pedaço que você deixou para trás. E a pergunta para esta semana: qual trabalho as pessoas contratam você para fazer?
Fontes: Bower e Christensen, “Disruptive Technologies: Catching the Wave” (Harvard Business Review, 1995); Christensen, The Innovator’s Dilemma (1997); entrevista à Businessweek (junho de 2007); Jill Lepore, “The Disruption Machine” (The New Yorker, 23/06/2014); obituário da Harvard Business School (2020). Citações em tradução livre.
