O homem que ensinou a indústria japonesa a fabricar melhor que a americana era um estatístico de 49 anos que quase ninguém nos Estados Unidos quis escutar. Em 1950, William Edwards Deming sentou os donos da indústria do Japão numa sala e disse que, em cinco anos, eles começariam a tomar mercados do mundo inteiro. Ninguém acreditou. Levou quatro.
Trinta anos depois, quando os carros japoneses já dominavam ruas americanas, a Ford, uma das maiores montadoras do planeta, ligou para ele. Deming tinha 79 anos. A informação que ele vendia era exatamente a mesma que oferecera em 1953. O que havia mudado era o preço que a indústria americana estava disposta a pagar por ela.
Deming nasceu em Sioux City, Iowa, em 1900, e cresceu em Powell, Wyoming, numa casa de condições modestas. Formou-se em engenharia elétrica e fez doutorado em física matemática em Yale. Nos verões de estudante, trabalhou na fábrica Hawthorne da Western Electric, em Chicago, o braço industrial do sistema telefônico americano. Foi ali, no chão de fábrica, que viu de perto como se produz errado.
Perto dali funcionava o Bell Labs, laboratório de pesquisa que originou invenções como o transistor. Foi lá que Deming conheceu Walter Shewhart, o engenheiro que criou a carta de controle e separou dois tipos de erro: o que o sistema produz sozinho, todo dia, e o pontual, de causa específica. Essa distinção virou o núcleo do pensamento de Deming e cabe numa frase: quando algo dá errado repetidamente, o culpado quase nunca é a pessoa, é o processo em que ela está presa.
A estimativa dos 94%: o problema é o sistema, não o funcionário
Em Out of the Crisis, seu livro mais conhecido, Deming escreveu que estimava que 94% dos problemas e das possibilidades de melhoria pertencem ao sistema, portanto à responsabilidade da gerência, e que 6% são causas especiais. Ele deixou claro que era uma estimativa, não uma lei. Outros especialistas trabalhavam com 85 e 15. O número exato importa menos que a direção do argumento: a maior parte do estrago está no desenho do trabalho, não no caráter de quem executa.
Era uma tese escandalosa para a época, porque a gestão então funcionava no sentido oposto. Achou defeito, achou culpado.
Durante a Segunda Guerra, o governo americano treinou milhares de pessoas em controle estatístico de qualidade, e Deming foi um dos instrutores, a partir dos cursos de Stanford, em 1942. Funcionou e depois evaporou. Terminada a guerra, o método praticamente desapareceu da indústria americana. As montadoras que o tinham adotado no fim dos anos 1940 foram abandonando a prática, porque o mercado estava fácil e todo carro produzido vendia.
Hotel de Yama, 1950: por que Deming exigiu falar com os donos
Deming entendeu por que seu método havia fracassado em casa. Os engenheiros amaram. A diretoria nunca entrou na sala.
Em junho de 1950, convidado pela JUSE, a União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses, ele deu um curso de oito dias em Tóquio para engenheiros e viu a mesma empolgação de Stanford. Já sabia no que aquilo dava. Então exigiu o que consultor nenhum costuma conseguir: a agenda dos donos. Ichiro Ishikawa, presidente da JUSE e figura central da confederação industrial japonesa, usou o próprio peso político para convocar a cúpula.
Em agosto de 1950, no Hotel de Yama, no Monte Hakone, sentaram-se numa sala os homens que, pela estimativa de Ishikawa, controlavam entre 75% e 80% da riqueza industrial de um país destruído pela guerra. Deming abriu dizendo que falar com eles era sua maior honra, mas que não faria um sermão sobre técnicas estatísticas, porque isso ele deixava para os estatísticos.
A tradução prática para qualquer empresa: se o projeto de melhoria só é apresentado ao supervisor e ao coordenador, ele morre. Ou o dono e o diretor patrocinam e comparecem, ou não vale começar.
Três práticas que sobreviveram: frequência, medição na origem e PDSA
A primeira é trocar a pergunta “quem errou” por “quantas vezes isso acontece”. Antes de punir alguém, convém olhar os últimos vinte ou trinta casos parecidos. Se o mesmo erro aparece com pessoas diferentes, é sistema. Punir gente nesse caso é errar o diagnóstico duas vezes, porque destrói também a informação. Onde errar custa o emprego, o erro é escondido, e a empresa fica cega exatamente no ponto em que precisava enxergar. O remédio não é discurso de porta aberta, é mecanismo: um canal em que relatar falha de processo seja obrigatório e comprovadamente não punível, testado na primeira ocasião.
A segunda é medir onde o defeito nasce, não onde ele é descoberto. Inspeção no fim da linha não cria qualidade. Ela encontra o defeito depois que a empresa já pagou material, mão de obra, energia e frete.
A terceira é rodar ciclos pequenos e estudar o resultado. Planejar, fazer, estudar, agir. Aqui há um detalhe que boa parte dos cursos de gestão erra: o ciclo é de Shewhart, e Deming detestava o nome PDCA, do inglês plan, do, check, act. Ele escreveu numa carta que se chamasse PDSA, “não da corruptela PDCA”, porque check pergunta apenas “deu certo?”, enquanto study, estudar, pergunta “o que isso me ensinou sobre como esse negócio funciona?”. Um ciclo por semana em escala pequena rende mais que um projeto anual de transformação.
A conta chegou em 1980: a Ford perdeu 3,26 bilhões de dólares
Deming tentou vender o método nos Estados Unidos em 1953 e foi ignorado. O país crescia e não havia crise que obrigasse alguém a escutar. Ficou 34 anos sem comprador no próprio país.
Em 1980, os importados já passavam de um quarto do mercado americano de automóveis, com os japoneses respondendo por cerca de 80% desse total. A Ford, que havia lucrado 1,2 bilhão de dólares em 1979, perdeu 1,54 bilhão em 1980, mais 1,06 bilhão em 1981 e 657 milhões em 1982, cerca de 3,26 bilhões em três anos. Naquele junho de 1980, a rede de televisão NBC exibiu o documentário If Japan Can, Why Can’t We?, com Deming no centro. A Ford ligou em seguida.
O Japão, esse, já havia criado em 1951 um prêmio nacional de qualidade com o nome dele, financiado com os royalties dos livros que Deming se recusou a receber e doou à JUSE.
Vale registrar o que raramente se diz: Deming não fez aquilo sozinho. Antes dele, em 1949, os americanos Charles Sarasohn e Homer Protzman já haviam dado um curso de oito semanas de gestão à cúpula japonesa. Depois vieram Joseph Juran e Kaoru Ishikawa. E a conversão americana foi rasa. Deming recusou o rótulo de pai do TQM, a gestão da qualidade total, e o décimo de seus catorze pontos manda eliminar slogans, justamente enquanto a Ford pendurava na fachada a frase “Qualidade é o Trabalho Número Um”.
O que essa história ensina
- Melhoria sem a cúpula não sobrevive. A diferença entre Stanford em 1942 e Hakone em 1950 não foi o conteúdo, foi quem estava na sala.
- Frequência é diagnóstico. Erro que se repete com pessoas diferentes é falha de desenho, e punir indivíduos apenas esconde os dados.
- Inspeção final não gera qualidade. Ela apenas informa, tarde, o quanto já foi gasto.
- Estudar vale mais que conferir. A troca de check por study não é preciosismo semântico, é a diferença entre saber se deu certo e entender por quê.
- Informação incômoda tem juros. Era a mesma informação em 1953 e em 1980. Quem a recusa de graça acaba comprando depois, no dia em que não tem escolha.
Fontes
- W. Edwards Deming, Out of the Crisis (estimativa de 94% dos problemas atribuíveis ao sistema e os catorze pontos de gestão).
- Registros da JUSE, União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses, sobre o curso de Tóquio de junho de 1950, o encontro do Hotel de Yama em agosto de 1950 e a criação do Prêmio Deming em 1951.
- Correspondência de Deming sobre a preferência pelo ciclo PDSA em lugar do PDCA, atribuído originalmente a Walter Shewhart.
- Documentário If Japan Can, Why Can’t We?, NBC, junho de 1980.
- Resultados financeiros divulgados pela Ford Motor Company referentes aos exercícios de 1979 a 1982 e dados de participação de importados no mercado automotivo americano em 1980.
